| 改革開放經歷了30個年頭，內蒙古國有企業解放思想，勇于實踐，運用市場機制這個杠桿，在構建現代企業制度的探索中，穩步推進企業制度和結構的改革創新，向著更高的層次不斷躍升，使充滿活力的工業經濟支撐起了內蒙古堅實的經濟大廈。解決責權利脫節走上制度創新之路缺
少自主權，沒有效益、職責，是30年前內蒙古國有企業的真實寫照。內蒙古國有企業改革首先抓住責權利脫節的矛盾，解放思想，進行大膽的實踐。1979年6月，自治區在縣辦工業中試行按比例利潤分成的讓利改革，一石激起千層浪，試點很快推廣到全區工交、商業等企業里。同時政府把企業自有資金支配、物質采購和獎金分配等權利下放給企業，推行廠長經理負責制和任期目標責任制。改革初期推行的承包經營責任制、利改稅等改革措施，沖破了舊體制對企業的許多禁錮，激發起企業長期被壓抑的積極性，創造了許多具有時代氣息的管理辦法。1992年7月，自治區企業改革重心轉向轉換企業經營機制，將經營自主權、人事用工權、工資分配權等14項權利明確交給企業。
實行只管外部環境，不管內部經營的“四管四不管”政策，給企業走向市場創造了條件。
但放權讓利并沒有觸動內蒙古國有企業的傳統框架，國有企業長期積累下的社會負擔重、政企不分等深層次的矛盾依然很突出。
為了更好地轉換經營機制，建立適應現代化大生產和社會主義市場經濟要求的企業制度，黨的十四大以來，內蒙古把建立現代企業制度作為國有企業改革的主攻方向。
圍繞制度創新的目標，1995年開始，自治區分三次選擇50戶企業，進行現代企業制度試點。隨后全區各地根據本地區的實際情況，先后選定90戶國有企業進行試點。本著“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，這些試點企業在清產核資、明確企業法人財產權的基礎上，建立了符合現代企業制度的領導體制和組織制度，初步形成了企業法人治理結構，加強了內部管理，一批先進的企業，在解放思想的推動下，靠新機制創造出巨大的效益。
黨的十六大、十七大以來，內蒙古國有企業健步走在新型工業化的大道上，用已掌握的市場機制這把“金鑰匙”，以重點項目為切入點，優化各種生產要素，大做巧做“要素”文章，進行大范圍的資源配置。很多接受采訪的國企廠長都說，由企業自身抓工業，上項目，放在30年前，想都不敢想。
市場機制中優勝劣汰結構調整中優化升級
伴隨著改革的春風，內蒙古國有企業改革一步緊跟一步，改革在努力探索中深入，在理性認識中升華。圍繞解決結構性矛盾，不斷優化產業結構、企業結構中尋求突破，并努力建立淘汰機制，形成多種所有制經濟共同發展的格局。
在整體推進國有企業轉換經營機制的前提下，呼和浩特市、包頭市、烏海市在補充企業資本金、減輕企業債務負擔、分離企業社會服務職能、分流富余人員、建立優勝劣汰機制等方面實現了突破。包鋼接管稀土鐵合金廠，使4700名職工的工作和生活得到保障，3億多元的國有資產得以搞活。按照“鼓勵兼并、規范破產、下崗分流、減員增效和實施再就業”的方針，全區多家企業因長期虧損、資不抵債被關閉、破產。特別重要的是，通過幾年實踐，全區廣大職工對兼并破產的人事發生了深刻的變化，再就業工程得到廣大職工的理解和支持。
不斷深化的國有企業改革，也打破了內蒙古企業的單一所有制結構，一批國有企業改制成股份制公司或企業間投資、參股，境外資本也紛紛投向各類企業，民營經濟在有的產業已占據半壁江山，如今內蒙古工業企業，已是百舸爭流，千帆競發，在縱橫跌宕的市場中乘風破浪。企業不再把自己游離于市場之外，而當成真正的主體，市場機制已影響到企業經理、廠長和一線員工的決策、生產、營銷的每個環節和日常行為，面對市場，人人都用新理念創新企業的管理和技術。
大企業更強小企業更活
市場機制就像“催化劑”一樣，激活了市場細胞，國有企業新老項目的聯合及重組，促進了生產要素的優化配置，產生了一舉多得的效應，迅速發展起一批以產權聯結為紐帶的跨地區、跨行業的大型企業集團，成為國有企業改革的亮點。
內蒙古各地圍繞本地區的資源優勢，緊緊抓住左右當地經濟的大中型骨干企業，實施構建地區經濟骨架的造船工程，使企業集團得到較快發展。以鄂爾多斯市為例，在調整結構、重塑產業體系過程中，對資源優勢產業進行專業化、規�；慕M改造，形成煤炭、紡織、化工、建材四大支柱產業，并從中選擇優勢企業，組建起鄂爾多斯集團等三大集團企業。幾年來，內蒙古有不少企業集團在兼并破產中收購了一批劣勢企業，使資產迅速擴張，銷售收入利稅數額成倍增長，不僅成為當地骨干企業，在全區、全國也是一個行業的龍頭。從有關部門提供的統計數字來看，全區集團企業戶數雖不多，但經濟總量卻占了相當的比例，營業收入超百億元的企業從無到有達到11戶。
“放小”也取得了進展。除全國普遍實行的改組、聯合、兼并、股份合作制、租賃承包經營和出售等多種形式外，內蒙古各地還堅持“三個有利于”的標準，因地、因企制宜，把企業推向市場。鄂爾多斯采取“產權一次買斷、資產一次脫鉤、債務一次劃撥、改革一步到位”；通遼市實行“資產折股、全員認股、職工共有”；烏蘭察布市搞“以存量換增量、以資源換技術、以產權換資金、以市場換項目”。這些各具特色的措施，極大地推動了當地乃至全區的國有小企業改革。（劉生榮）
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