新寶總裁曾展暉接受央廣網記者專訪

　　央廣網佛山1月24日消息（記者王雪薇 黃璐璐）1988年，改革開放的春風早已吹遍神州大地。耐不住“心癢”的郭建剛，早早辭掉了供銷社的“鐵飯碗”，創業搞起了電吹風。

　　彼時的順德，可謂“村村點火、戶戶冒煙”。郭建剛的工廠也不過是一個小作坊，帶領著十幾個人埋頭苦干了兩個月，竟一臺電吹風也沒賣掉，他只能跑遍全省的商場去推銷。

　　1997年，年僅25歲的曾展暉應聘到這家企業，負責一項關鍵元器件的管理。12年后，他從普通員工做到了職業經理人的頂格——總裁。

　　“從來沒有想到能走到今天，當時也不敢想！”在接受中央廣播電視總臺央廣網專訪時，廣東新寶電器股份有限公司（以下簡稱“新寶股份”）總裁曾展暉坦言，作為職業經理人，是平臺成就了自己。

　　郭建剛的成功，要歸功于那個激情澎湃的年代，民營經濟唱起了主角；而曾展暉的成功，則要歸功于現代企業制度的成熟，企業所有者與管理者權責分明。

　　憑借順德全球領先的家電產業鏈優勢，新寶也從一家代工小廠變身市值超470億元的小家電上市企業——全球每10個小家電產品就有1個是新寶制造，被譽為全球小家電“代工之王”。

　　根據1月22日晚間新寶股份發布的業績預告，預計2020年歸屬于上市公司股東的凈利潤約10.31億元~11.68億元，同比增長50%~70%；營業收入比2019年同期增長45%左右。

　　在曾展暉看來，疫情暴發后，很多國家和地區對中國制造業的依賴更為明顯了，新寶疫情期間的表現就是一個縮影。“制造一定不是產業鏈最底端的環節，中國制造作為全球范圍內穩定性、可靠性最強的代表，正獲得國際市場越來越多的認同。”

新寶股份總裁曾展暉（央廣網記者 黃璐璐攝）

　　“爆單”背后：

　　創新是底氣，信息化是底座

　　新年的第一個工作日，新寶所在的佛山市順德區高規格召開推動經濟高質量發展大會。新寶股份副董事長郭建強作為企業家代表第一個發言，感慨“2020年是轉危為機的一年”。

　　對此，曾展暉印象深刻。疫情期間，“麻煩”一個接一個到來。復工復產伊始，新寶整個產業鏈幾乎都遭遇停擺，員工返崗受阻，供應鏈斷鏈；進入3月底，歐美疫情嚴重，海外訂單接連出現取消現象；二季度來臨，訂單大幅度增長，又亟需處理好產能與訂單匹配難題……

　　這場疫情，令不少企業倉促應對；而新寶則憑借此前積累的信息化基礎，在很短的時間內重啟了自己的供應鏈體系。

　　他告訴央廣網記者，與一般企業管理平臺只做自己不同，新寶自主開發的“產業鏈中央監控體系”將上下游產業鏈的147個系統、1400多家供應商全部納入，從跟客戶洽談、接到訂單到各供應商物料準備，再到生產、出貨等運作數據一清二楚。

　　得益于此，新寶將原來的接單周期從60天壓縮到40天左右，原材料供貨周期也由20天縮減到10天。疫情期間，新寶國內外市場出現“爆單”。根據1月22日晚間發布的業績預告，2020年銷售實現快速增長，公司營業收入比2019年同比增長45%左右。

　　據曾展暉介紹，銷量增長一部分來自傳統類目，而更多來自一些創新類目的快速增長。“隨著疫情期間居家場景增多，包括制冰機、燒水杯等品類迅速沖到銷量榜前列。”

　　以燒水杯為例，這個原本市場上沒有的產品，因為新寶的創新，燒水杯類目得以在天貓上單列出來。“最開始這個創意來自上班族，他們商務出差過程中想要隨時隨地喝上一口健康熱水，于是大家都希望有一款體積小巧且能快速燒水的便攜燒水杯。”

　　燒水杯既能排氣又不能漏水，研發團隊為尋找解決方案用了1年時間埋頭試驗，最終借鑒電動牙刷的排氣膜靈感實現了多項技術突破。

　　“創新有兩個層面，一是場景重構，二是技術升級。新寶做的就是‘無創新不立項’，研發那些市場上沒有的、高附加值的、令用戶感到意外體驗的產品。”曾展暉強調，創新背后是強大的自主研發能力，這也是制造企業在市場上競爭的底氣。

　　據央廣網記者了解，5年來，新寶通過數字化、信息化和自動化，制造能力實現了升級，目前小家電電熱產業集群、電動產業集群、智能產業集群與制冷產業集群已投產。

　　“爆品”戰法：

　　孵化下一個摩飛

　　根據新寶股份1月22日晚間發布的業績預告，2020年公司國外銷售收入同比增長近40%，國內銷售收入同比增長65%左右，且國內銷售占比進一步提升。

　　以新寶在國內獨家授權經營的海外品牌摩飛為例，2020年前三季度，其營業收入實現10.5億元左右，同比增長約150%。

　　談及運作摩飛的初衷，曾展暉反復強調，“一直懷揣著一個品牌夢”。早在2009年新寶就推出了自主品牌“東菱電器”，但受品牌知名度影響，銷售規模和市場聲量均不理想。

　　“朋友多次和他提起國外買的烤箱很好用，但事實上那就是我們生產的產品。”和朋友的一次談話，令曾展暉很是心酸。

　　新寶作為代工企業，與松下、飛利浦等國際品牌均有深度合作。同樣的產品、相等的工藝，貼上自家“東菱”品牌后，卻少有人問津；但貼上國際大牌后，身價倍增，且銷售異常火爆。

　　“我們很早就考慮做一個新的品牌，摩飛一直是我們合作非常好的客戶，大家一拍即合。”2015年，新寶與摩飛展開深度合作，成立了摩飛中國銷售公司，負責摩飛產品在國內的生產、銷售。

2020年前三季度，摩飛營收同比增長約150%（央廣網記者 黃璐璐攝）

　　“我認為，每個代工企業都有一個品牌夢，但做品牌是一個很大的跨越。不少企業投入不少錢最終還是失敗了。這是因為勇于出錢絕對不是充分條件，也不是必要條件，只是一個普通條件。”曾展暉說。

　　在他看來，摩飛產品之所以能夠屢成爆款，主要基于新寶長期積累的產品生產、設計、研發等綜合能力，更找到了一種當前消費者喜聞樂見的內容營銷方式。“一開始并沒有計劃，屬于順勢而為探索出來的。”

　　實際上，包括摩飛、小熊等小家電品牌近年來陸續出現在大眾視野內，并在多功能鍋、料理機等新興小家電品類上取得了超越主流品牌的成績，正是得益于其產品差異化競爭策略，同時把握住了社交電商、精選電商紅利。

　　“國內的Z世代、95后對國外品牌沒有天生的崇拜，國內的新消費場景為小眾品牌創造了機會。”曾展暉認為，摩飛能夠持續打造爆款的關鍵就在于，通過用戶畫像分析，越來越理解消費者。

　　爆品邏輯能否復制？在他看來，復制有兩個層面：首先是品類復制，摩飛已經成功打造了多個爆款產品；其次是品牌復制，事實上東菱一直在嘗試復制摩飛“爆款產品+品牌營銷”的打法。

　　“我們嘗試著在摩飛的基礎上提煉總結出方法論，非常有信心把摩飛模式復制到其他品牌上去。”曾展暉告訴央廣網記者，新寶旗下東菱品牌目前的銷售構成已經發生了變化，此外歌嵐、萊卡、鳴盞等子品牌也有了顯著發展。

　　重構制造：

　　制造一定不是產業鏈最底端

　　新冠疫情對全球產業鏈和供應鏈的穩定造成了巨大沖擊，疊加全球政治、經濟的不確定性激增，全社會進一步認識到了產業鏈供應鏈自主可控的重要性。

　　2020年末召開的中央經濟工作會議提出，產業鏈供應鏈安全穩定是構建新發展格局的基礎，并將“增強產業鏈供應鏈自主可控能力”列入2021年重點部署任務。

　　在制造行業沉淀多年，尤其是疫情暴發后，曾展暉越來越體會到，很多國際和地區對中國制造業的依賴更為明顯了。“結合中國小家電在疫情期間的表現，證明了中國的制造能力在穩定性、可靠性上全球最強，在國際上獲得越來越多的認同。”

　　“中國在制造領域的地位是不可撼動的！”在他看來，不少國家回撤制造業企業，僅僅是生產線的轉移，只會增加本國的就業崗位，但制造業的核心供應能力是很難轉移的。因為重新培養技術工人需要耗費10年甚至更長時間。

　　曾展暉認為，制造一定不是產業鏈最底端的環節。“微笑曲線其實是時代局限思維下的產物，往往制造業頭部企業的利潤穩定性非常高。品牌可以像走馬燈一樣換，但作為基礎核心的制造廠商換不了。”

　　廣州大學副校長、博士生導師孫延明的一項研究也發現，“通過數字化賦能，生產制造的效率將大幅提升，這會帶動傳統制造業的‘微笑曲線’最底端向上翹起，同時價值鏈往品牌、研發兩端延伸，最終形成‘穹頂曲線’或‘彩虹曲線’。”

　　在曾展暉看來，堅守在制造業的新寶，要做的是重構制造。“只有轉向智造的制造行業，才能創造更高的價值。”

　　他透露，通過向智能制造轉型，新寶實現了非等比例增長。“我們銷售額增加10%，但生產線上的員工并沒有按照10%增加。用更少的人力創造更大的價值，這才是制造業未來的發展方向。”

　　經歷“轉危為機”的2020年，曾展暉在早些年總結出的CTQS模式（即成本Cost、時間Time、品質Quality、服務Service）基礎上，又增加了一個“I”，即：Innovation（創新）。

　　“通過控制成本保證了企業利潤，通過自建配件生產工廠將自配套率提升到了75%左右，并建立了訂單系統提升效率，建造了質量管理體系嚴把質量，并在產品研發設計、生產線更新換代等方面大量投入，實現了新寶的智能化升級。”曾展暉表示。